Как сделать, чтобы наемные сотрудники выполняли задачи правильно и в срок
Несмотря на уровень некоторых наемников, исправление ситуации — всё равно на их руководителе:
1. Очень часто, особенно в малых бизнесах в стадии стартапа, где имеющимися сотрудниками затыкают всевозможные дыры в бизнес-процессах — наемник не понимает свои полномочия, перед кем и за что он отчитывается, насколько с ножом к горлу он может приставать к другим сотрудникам, когда ему не дают что-то необходимое для его работы. Например, информацию. Или необходимые материалы для работы. Нерешительный и тактичный наемник в таком случае может пасовать, особенно если на него недавно свесили новые обязанности, не проговорив толком, что теперь это его обязанности.
ВАЖНО: В такой ситуации нерешительным, не исполнительным и не самостоятельным может проявить себя даже очень ответственный, компетентный и самостоятельный сотрудник. Просто потому, что ему не дали права, например, выносить мозг руководителю соседнего отдела по поводу буклетов для дилеров, которые тот должен был обеспечить к 10му числу. И не дали права, опять-таки, в 3-й раз напоминать своему непосредственному руководителю (особенно если это вечно занятой собственник), что соседний руководитель опять забил на задачу, без которой не могут стартовать дилерские продажи.
Решается проговариванием обязанностей, полномочий, с кого что можно требовать и насколько настойчиво. И где находятся те бубны, в которые бить, если ничего не помогло и все равно кто-то из коллег ставит палки в колеса.
2. Та же проблема возникает, когда собственник бизнеса очень неохотно отдает обязанности и полномочия. То попросил помочь — то сам делает. Вроде и делегировал обязанность — но занимается в ней микро-менеджментом, куда ни ступи — он всё по-своему будет переделывать.
Чтобы сотрудник начал действовать уверенно, а не с оглядкой на вас — ему нужно дать работать. Доверить зону работ. Смириться с тем, что ему нужно получить свой опыт. Возможно даже получить небольшое количество граблей. Поставить задачу достаточно подробно, чтобы грабли были не критичными для бизнеса. Поставить точки контроля и ограничители самодеятельности, чтобы не мог наделать слишком критичных ошибок. И дать ему работать, наконец!
3. Учет особенностей конкретных сотрудников.
Одни из страха сделать ошибку зададут 800 вопросов до того, как начать делать задачу. Других самостоятельности научил уже кто-то до вас.
Первым нужно ставить задачу более детально + проговаривать, в какие сроки и в каком формате они могут задать все вопросы по задаче. Чтобы это не было каждые 5 минут и в ночь с воскресенья на понедельник в день дедлайна.
Одни могут сами себе обозначить срок задачи и выполнить задачу в этот срок. Другие любую задачу будут делать в последнюю ночь.
Вторым дедлайны надо ставить с запасом. Примечательно, что некоторые из них через 3-5 лет научатся-таки выполнять задачи в срок и сами себя организовывать. И во всем остальном могут быть весьма талантливыми сотрудниками. Просто конкретно самоорганизации и планированию своего времени их никто не учил и нужно обучать.
4. Обучение сотрудников работе с задачами.
Например, сотрудник столкнулся с проблемой.
Неправильно: прийти к боссу «У меня проблема, что делать?»
Правильно: «Столкнулся с такой-то проблемой. Варианты решений вижу такие. У этого варианта минусы такие, плюсы такие. У этого — минусы такие, плюсы такие. Лично я бы выбрал вот этот вариант. Согласны или ищем другие решения?»
То есть сотрудник анализирует все варианты решений, рекомендует лучшее по его мнению, согласовывает с начальником. А не перекладывает всё решение проблемы на него.
5. Когда собственнику нравится какая-то зона работ и он не хочет ее отдавать.
Но времени и внимания на нее толком не хватает.
В зоне работ возникает бардак.
Либо ты отдаешь зону работ тому, кто будет делать ее лучше тебя, либо ты выполняешь ее так, как потребовал бы от своего наемника.
Не можешь — отдай.
От твоего «хобби» страдают не только твои деньги, но и результаты работ и затрачиваемое на них время смежных сотрудников. А оттуда — снижение их мотивации, выгорание, а то еще и их оплата.
6. Спросить сотрудника через некоторое время после постановки новой для него задачи, всего ли ему хватает для ее выполнения.
Иногда сотрудник не решится сказать, что чего-то не хватает или он чего-то не понимает. Иногда не может толком сформулировать, чего именно не хватает — если задача прям очень новая для него.
Пару раз спросить, выяснить, пояснить, что в таких случаях нужно прийти, спросить, сделать, подергать — дальше научится. Так происходит обучение и выращивание сотрудников.
7. Спрашивать с сотрудников за выполнение задач.
Если им регулярно ставят задачи и дальше все про них забыли — одни начнут злоупотреблять, другие закопаются в своих непониманиях и побоятся спросить, третьи привыкнут, что их работа никому на фиг не нужна.
Лень спрашивать самому — ставим срок, когда и куда они должны передать результат своей работы. Например, не вам, а соседнему отделу на этап 2.
8. Устанавливать самоконтроль между сотрудниками.
Система, при которой одни сотрудники перепроверяют работу других на наличие ошибок человеческого фактора. Это не обязательно даже отдел контроля качества, а, например, алгоритм/чек-лист, по которому сотрудники принимают в работу задачу от соседнего отдела, который делал до них этап 1. Или банальная взаимовыручка внутри отдела, когда один сотрудник делает, другой после него бегло проверяет, и наоборот.
9. Помнить, что сотрудник смотрит на вас снизу вверх.
Если ваш подчиненный не борзый наглец вроде меня — он считает, что вышестоящее руководство знает, что делает.
И если вы забили на какую-то задачу, не ответили на его вопросы, после второго напоминания не дали ему то, без чего он не может выполнять свою работу, проигнорили его оповещение о том, что в бизнесе произошло или назревает что-то, имеющее потенциально плохие последствия — он имеет полное моральное право сделать вывод, что вы приняли взрослое руководящее решение забить.
Нужно, чтобы сотрудник вам напомнил — попросите его. И скажите, когда именно напомнить. Но не забывайте, что он не ваша секретарша, и постоянные функции долбодятла ему могут быть некомфортны. Особенно если со второго напоминания вы опять забили и показали, что его вопрос (и его зона работ как следствие) вам не важен.
Сможете ответить позже — скажите, когда. Ему нужно планировать свою работу.
Приняли к сведению — скажите об этом.
Сотрудник принес ценную идею — поблагодарите его, расскажите, как ее применили. Это будет его выращивать.
10. Ограничивайте свою доступность для сотрудников.
Устанавливайте приемные часы или время, к которому нужно прислать вопросы, или время, когда вы разгребаете все вопросы сотрудников.
Если они вас будут дергать каждые 5 минут — у вас не будет времени на погружение собсна в свою работу, в стратегию, во взгляд на бизнес «с высоты птичьего полета». Особенно если они могут физически влететь к вам в офис или позвонить вам.
Если у вас не установлены сроки, в которые вы разгребаете задачи сотрудников — на вас будет сваливаться вопрос с дедлайном «Нужно уточнение по публикации сургутского филиала в буклете, макет через 10 минут отдавать в типографию».
Приучайте к тому, чтобы все вопросы они присылали заранее и давали вам минимум N будних дней на ответ.
Бонус: если установить «приемные часы» или время, к которому раз в N дней сотрудники присылают все накопившиеся не срочные вопросы — 80% вопросов они к этому времени уже решат сами или конкретизируют. Плюс зададут те вопросы, которые возможно не задали бы, если у них нет планки «Обязательно в день Ч прислать список вопросов». А там могут быть важные вопросы.
Ну и тут важно проговорить, какие вопросы являются экстренными и не ждут дня Ч.
11. Присматривайтесь к своим сотрудникам и создавайте им условия для роста.
Время от времени спрашивайте, как меняются их интересы, в какую сторону они хотели бы развиваться. Возможно у вас внутри компании вырастает уже лояльный и надежный сотрудник как раз на ту должность, к найму на которую вы все никак не знаете, как приступить.
Выращивайте своих сотрудников, обучайте их. Трудно в начале, но потом вы много лет будете говорить себе за это спасибо. В какой-то момент ваши обученные лояльные надежные сотрудники смогут развивать ваш бизнес без вашего вовлечения. А вы сможете работать потому, что хочется, а не потому, что опять надо тушить пожары.